Το e-steki είναι μια από τις μεγαλύτερες ελληνικές διαδικτυακές κοινότητες με 66,106 εγγεγραμμένα μέλη και 2,388,276 μηνύματα σε 74,663 θέματα. Αυτή τη στιγμή μαζί με εσάς απολαμβάνουν το e-steki άλλα

Καλώς ήρθατε στο e-steki!

Εγγραφή Βοήθεια

Management - Στρατηγική Δημιουργικής Καταστροφής

Niyia

Διάσημο Μέλος

Το avatar του χρήστη Niyia
H Niyia αυτή τη στιγμή δεν είναι συνδεδεμένη. Είναι 41 ετών και επαγγέλεται Χορευτής . Έχει γράψει 679 μηνύματα.

H Niyia έγραψε στις 21:29, 20-12-07:

#1
«Το μόνο διατηρητέο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης σήμερα είναι η ικανότητα αλλαγής, προσαρμογής κ εξέλιξης – καλύτερα από τον ανταγωνισμό» John Marrioti, CEO The Enterprise Group

Σε μια νέα οικονομία όπου η αλλαγή μοιάζει πιο ριζική από ότι η παραδοσιακή σοφία, οι εταιρείες για να επιβιώσουν κ να ευημερήσουν σε ένα τέτοιο περιβάλλον πρέπει να χαράξουν καινούργια μονοπάτια κ όχι να βαδίζουν στα ήδη φθαρμένα μονοπάτια της αποδεκτής επιτυχίας.
Π.χ. η παραδοσιακή σοφία λέει : «Οι υπολογιστές είναι πολύ σύνθετοι για να πωλούνται μέσω τηλεφώνου ή μέσω διαδικτύου» ή «Ούτε τα βιβλία μπορούν να πωλούνται από το Internet». Ωστόσο, η καταπληκτική επιτυχία της εταιρείας άμεσης πώλησης υπολογιστών, Dell Computer, απέδειξε ότι οι υπολογιστές μπορούν πράγματι να πωλούνται από το τηλέφωνο ή το διαδίκτυο, ενώ η επιτυχία του εικονικού βιβλιοπωλείου Amazon.com απέδειξε ότι η παραδοσιακή φιλοσοφία έσφαλε ξανά. Η δημιουργική καταστροφή είναι η στρατηγική που ακολουθεί μία εταιρεία όταν κάτι καινούργιο τείνει να αντικαταστήσει ένα παλιό προϊόν ή μια παλιά υπηρεσία στην αγορά, όπως π.χ. οι παλιές γραφομηχανές αντικαταστάθηκαν από τους η/υ. Αυτή ακριβώς τη στιγμή, η ίδια η εταιρεία οφείλει να είναι σε θέση να αλλάξει την παραδοσιακή διαδικασία λειτουργίας της, προκειμένου να επιβιώσει στα νέα δεδομένα με τις λιγότερες δυνατές απώλειες.

Η ΙΒΜ εκμεταλλευόμενη τις δυνατότητές της στην κατασκευή μηχανολογικού εξοπλισμού, άλλαξε την εστίασή της από την κατασκευή της κεντρικής μονάδας επεξεργασίας (main frame) που ήταν ένα κομμάτι της αγοράς έντονα ανταγωνιστικό και απαιτούσε ένταση κεφαλαίου, στην προσφορά υπηρεσιών…μια στρατηγική που τελικά επέφερε την οικονομική ανάκαμψη της εταιρείας. Το 1996, οι κεντρικές μονάδες επεξεργασίας των υπολογιστών υπολογίζονται στο 7% του όγκου των εργασιών της εταιρείας κ οι υπηρεσίες στο 20% σε σύγκριση με το 17% κ περίπου 11% αντίστοιχα το 1992. Στο μεταξύ οι μετοχές της ΙΒΜ ανέβηκαν από μια χαμηλότερη τιμή των 40$ σε πάνω από 150$.

Η ΑΤ&Τ, το 1998, για να αντιμετωπίσει τον ανταγωνισμό από εταιρείες “dial around”, που επέτρεπαν στους συνδρομητές τηλεφώνου να την παρακάμπτουν, ξεκίνησε τη δική της dial around υπηρεσία (τη Lucky Dog Telephone Company). Μολονότι, η καινούργια υπηρεσία βοήθησε την ΑΤ&Τα να ανακτήσει μερικούς από τους πελάτες της, απέσπασε υπάρχουσες αγορές (π.χ. δελέασε μερικούς από τους κανονικούς συνδρομητές της και στους έστρεψε προς τις υπηρεσίες dial around).

Η Στρατηγική της Δημιουργικής Καταστροφής σε νούμερα : http://www.businessweek.com/bwdaily/...60313_2185.htm

& ένα πολύ ενδιαφέρον άρθρο που δείχνει πως αλλάζουν σήμερα τα δεδομένα στη μουσική βιομηχανία κ ωθούν την αντικατάσταση παραδοσιακών μεθόδων πώλησης με νέες μορφές : http://www.ekathimerini.gr/4Dcgi/4Dcgi/_w_articles _civ_13_01/11/2007_247178

Τέλος, περισσότερα θεωρητικά στοιχεία για τον όρο Creative Destruction : http://en.wikipedia.org/wiki/Creative_destruction

Σημείωση: Το μήνυμα αυτό γράφτηκε πάνω από 10 χρόνια πριν. Ο συντάκτης του πιθανόν να έχει αλλάξει απόψεις έκτοτε.

1 Δεν μπορείτε να αξιολογήσετε αρνητικά το μήνυμα αυτόΔεν μπορείτε να αξιολογήσετε θετικά το μήνυμα αυτό
Παράθεση
Απάντηση στο θέμα

Χρήστες

  • Τα παρακάτω 0 μέλη και 1 επισκέπτες διαβάζουν μαζί με εσάς αυτό το θέμα.
     
  • (View-All Tα παρακάτω 0 μέλη διάβασαν αυτό το θέμα τις τελευταίες 30 μέρες:
    Μέχρι και αυτή την στιγμή δεν έχει δει το θέμα κάποιο ορατό μέλος

Βρείτε παρόμοια

Μοιραστείτε το

...με ένα φίλο

...με πολλούς φίλους